多元化与专业化的争论在这个商业时代贯穿始终。论战的双方都能举出1万个自己成功而对方失败的例子。世事无绝对，通向罗马的道路可以很多，但是必须坚持走下去。
10年前，北京一位记者写了篇文章《海尔的加法和万科的减法》。而那时的万科，还只是从一个多元化经营的集团转向了专业化房地产开发的道路。万科今天1000多亿元的市值就是这么一减再减出来的。
7月9日，万科与嘉德置地的全资子公司凯德商用产业有限公司签署战略合作大纲。万科的专业化减法也进入了一个新的阶段，即对自身住宅业务的链条进行减法，把所有能够外包的项目统统外包。在此前的一个月，王石在深圳万科的发展策略发布会上就坦言，万科在各领域的战略合作伙伴也会越来越多。
2006年，万科销售金额达到212.3亿元，同比增长69％，是中国第一家跨过200亿元大关的房企。2007年万科的销售收入预计将达到400亿元，以30%的增长率计算，将在2010年达到1000亿元销售收入。
如何在规模不断扩大的前提下提高生产率，是万科以及同样希望跨入千亿俱乐部的地产商面临的同样难题。
万科选择了住宅产业化的道路。就是以工业化、标准化、系列化的方式重新组织生产模式，以最终产品住宅为纽带，构造一个关系紧密的企业联合体，形成一个自发的产业化联盟。万科就是要做整合的中心力量，主导品牌推广与产品设计。
万科采用的是高“管控”与业务“外包”的治理模式。客户与效率将是万科战略的两个基本点。提升效率的一个关键支点是“转向基于资源整合的操作方式”。除了合作拿地、合作开发之外，万科营销的70％已经外包给相关专业公司，目前正在推进的是设计、承建、采购等方面业务。
万科的发展就像登山，有很多条路可以通向山顶。只沿着一条路往上登，自然没有别人从几条路登山能看到的风景多。然而，认定一条路走，不为岔道所迷惑，却往往可以更快地到达山顶。而真正到了山顶，“一览众山小”，却能看到别人无法看到的风景。
除非是所在大市场的全面萎缩，专业化成功的企业往往会越走越发现以前根本想不到的好机会，而不是路越走越窄。而且，这些机会往往只有那些已有足够能力沉淀的专业化企业才能够得着。
同样在6月，碧桂园资产总市值超过了1000亿港元，碧桂园代表着珠三角另一种房地产商的发展模式。
碧桂园模式一定意义上就是在郊区进行大盘规模开发，再利用手里的低成本土地储备进行扩张。在房地产开发的链条上，碧桂园几乎亲自扮演了上下游各个产业的所有角色，设计、建筑、装修，甚至于曾经还有自己的沙场、自己的水泥厂，连砖都是自己产的。确保该集团能够长期赚取开发链条中的每一笔利润。
到底走专业化还是多元化的道路和企业家自身的追求紧密相连。专业化企业往往效率更高，而多元化企业生存的机会更高，更容易上规模。你到底想要什么？精彩的企业和事业，还是规模和速度？狐狸型的企业家往往喜欢追逐机会，偏爱多元化的发展方式；而刺猬型的企业家往往更容易坚持专业化的发展。
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